법을 다시 ‘협력의 인프라’로…스타트업형 로펌 솔라리스 박수진 대표의 실험
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–착수금 낮추고, 성공보수 높이고 ‘고객 친화’ 앞세운 리걸 OS 빌더를 꿈꾸다 “법은 인류가 대규모 협력을 가능하게 만들기 위해 발명한, 가장 위대한 시스템입니다. 그런데 지금의 법률 서비스는 혁신을 돕기보다는 비용과 비효율로 성장을 가로막는 제약이 된 것 같아요.” 법률사무소 솔라리스(SOLARIS) 박수진 대표는 왜 로펌을 다시 ‘시스템’ 관점에서 재설계해야 한다고 말할까. 공공 영역, 대형 로펌, 리걸테크 스타트업을 두루 거친 그는 한국 법률 시장이 여전히 “전근대적인 도제식 가내수공업에 머물러 있다”고 진단한다.
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–착수금 낮추고, 성공보수 높이고 ‘고객 친화’ 앞세운 리걸 OS 빌더를 꿈꾸다 “법은 인류가 대규모 협력을 가능하게 만들기 위해 발명한, 가장 위대한 시스템입니다. 그런데 지금의 법률 서비스는 혁신을 돕기보다는 비용과 비효율로 성장을 가로막는 제약이 된 것 같아요.” 법률사무소 솔라리스(SOLARIS) 박수진 대표는 왜 로펌을 다시 ‘시스템’ 관점에서 재설계해야 한다고 말할까. 공공 영역, 대형 로펌, 리걸테크 스타트업을 두루 거친 그는 한국 법률 시장이 여전히 “전근대적인 도제식 가내수공업에 머물러 있다”고 진단한다. 솔라리스는 여기서 출발한다. 이름부터 철학까지, 방향은 분명하다. “Make Humanity Greater(인류를 더 위대하게)”라는 슬로건처럼, 법률 서비스를 다시 한 번 ‘협력의 인프라’로 되돌리겠다는 것이다. 태양에서 이름을 빌린 로펌, 왜 ‘솔라리스’인가 솔라리스(Solaris)는 라틴어로 ‘태양의’라는 뜻을 가진다. 이름에는 법률 문제로 가장 어두운 시기를 겪는 의뢰인에게 “태양처럼 밝게 길을 비추는 존재가 되겠다”는 의지가 담겼다. 박수진 대표는 슬로건의 배경을 이렇게 설명한다. “인류가 위대해질 수 있었던 건 대규모 협력이 가능했기 때문이고, 법은 그 협력 과정에서 필연적으로 발생하는 갈등을 해결하기 위해 발명된 시스템입니다. 그런데 지금은 높은 비용과 비효율 때문에, 혁신과 성장을 돕기보다는 오히려 제약 요인이 돼버렸죠.” 그는 “법률 서비스가 다시 본연의 역할로 돌아가야 한다”며 “솔라리스는 법률 서비스 자체를 혁신해서, 법이 다시 한 번 개인과 기업의 ‘위대함’을 끌어내는 토대가 되도록 만들고 싶다”고 강조했다. “대형 로펌도 결국 가내수공업”… 왜곡된 시장 구조 법조 커리어의 대부분을 대형 조직과 스타트업 사이에서 보낸 그는 공급자와 수요자 양쪽을 모두 경험했다. 그가 보기에 지금의 한국 로펌 시장은 구조적으로 비효율적이다. “대형 로펌에서 봤던 가장 큰 모순은, 고객은 최고의 서비스를 기대하며 비싼 비용을 지불하는데 실제 업무는 경험이 부족한 저년차 변호사가 처리하는 구조였습니다. 개인(B2C) 시장에서는 전문가 권위에 눌려 의뢰인이 합리적인 의문조차 제기하지 못하거나, 착수금을 냈는데도 소장 제출이 몇 달씩 지연되는 일도 흔했고요.” 그는 이 문제를 “개인의 역량 문제가 아니라, 사건 진행 과정을 투명하게 공유하고 품질을 일정하게 관리할 ‘표준화된 시스템이 없기 때문’”이라고 본다. 그래서 솔라리스의 첫 번째 실험은 “사람 중심이 아닌, 시스템 중심의 로펌 설계”다. 변호사가 아니라 ‘고객’ 친화적인 로펌을 만들다 솔라리스가 가장 먼저 손댄 부분은 ‘고객 경험’이다. 그는 기존 로펌의 가장 비친화적인 관행으로 “과정의 불투명성”을 꼽는다. “고객은 인생이 걸린 문제를 해결하려고 적지 않은 비용을 지불합니다. 하지만 계약 이후에는 내 사건이 어떻게 진행되고 있는지, 변호사가 지금 무엇을 하고 있는지 거의 알 수 없습니다. 변호사 입장에서는 서면 작성, 재판 출석만으로도 벅차다 보니 고객 소통이 항상 후순위가 되죠. 결국 고객은 사건 내내 불안한 상태로 남게 됩니다.” 솔라리스는 이 지점을 구조적으로 갈아엎었다. 핵심은 역할 분리다. “한 변호사가 서면도 쓰고, 재판도 나가고, 고객 상담도 하는 기존 방식은 필연적으로 서비스 질을 떨어뜨립니다. 그래서 저희는 ‘법리를 연구하고 서면을 쓰는 역할’과 ‘고객과 소통하며 전략을 조율하는 역할’을 분리했습니다.” 현재 솔라리스에서는 재판·상담·전략 조율을 담당하는 ‘커넥터(Connector)팀’과 서면·증거를 전담하는 ‘빌더(Builder)팀’이 이분화돼 있다. 여기에 사건 진행 전 과정을 시각화해 공유하는 시스템도 더했다. “모든 업무 과정을 택배 배송 조회처럼 보여드립니다. ‘현재 어떤 단계가 끝났고, 다음 단계는 언제까지 진행될 예정인지’를 시스템이 먼저 알려주는 구조죠. 고객이 불안해서 먼저 연락해야 하는 상황을 없애는 게 목표입니다.” 착수금보다 ‘수행’을 본다… 리텐션과 추천을 KPI로 솔라리스가 강조하는 또 하나의 문장은 “수임과 수행을 동일하게 중시한다”는 점이다. 많은 로펌이 세일즈에 해당하는 착수 단계에 비해, 실제 수행 과정은 상대적으로 소홀히 다루는 구조를 갖고 있다는 문제의식에서 출발했다. “법조계에는 ‘법률 서비스는 일회성이라 리텐션이나 바이럴이 일어나기 어렵다’는 고정관념이 있습니다. 하지만 고객이 진짜 감동했다면, 다른 문제가 생겼을 때 다시 찾거나 지인에게 추천하는 건 너무나 자연스러운 일 아닐까요?” 그래서 솔라리스는 법률업계에서는 이례적인 두 가지 지표를 핵심 KPI로 삼았다. 첫째는 리텐션(재의뢰)과 바이럴(추천) 비율이다. 그는 “업무 수행 과정의 만족도가 이 지표를 만들어낸다고 보고 가장 중요하게 관리하고 있다”며 “현재 고객의 절반 이상이 기존 고객의 추천이나 본인의 재의뢰로 솔라리스를 찾는 분들”이라고 설명했다. 둘째는 ‘피드백에 따른 시스템 업데이트 빈도’다.
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“수행 과정에서 고객 불만이나 내부 커뮤니케이션 오류가 발견되면, 그걸 개인 책임으로 돌리는 게 아니라 매뉴얼과 가이드를 즉시 수정합니다. ‘왜 고객이 먼저 물어보게 되었는가’를 분석해 프로세스를 업데이트하는 식입니다. 실패와 불만을 시스템 개선으로 전환하는 구조라고 보시면 됩니다.” 컨텍스트 스위칭을 줄이자, 업무 시간 30%가 줄었다. 커넥터·빌더 체계는 단순한 역할 분리가 아니다. 솔라리스가 노리는 지점은 ‘컨텍스트 스위칭 최소화’다. “변호사 업무는 고도의 집중이 필요한 서면 작성과, 높은 소통 능력이 필요한 변론·상담이 섞여 있습니다. 재판을 다녀와서 서면을 쓰다가, 도중에 고객 전화를 받으면 머리가 계속 다른 모드로 전환돼야 하죠. 뇌 피로도가 높아지고 효율은 급격히 떨어집니다.” 솔라리스는 업무 모드를 아예 나눴다. 빌더는 외부 방해 없이 법리와 논리에 몰입하고, 커넥터는 소통과 전략에만 집중한다. 내부 타임 트래킹 결과, “같은 업무량을 처리하는 데 들어가는 시간이 기존 방식 대비 약 30% 단축됐다”는 게 그의 설명이다. “절약된 시간과 에너지는 사건 디테일을 더 챙기고, 고객을 깊이 있게 케어하는 데 다시 투자됩니다. 조직 설계 하나로 효율·품질·만족도를 동시에 건드리는 셈입니다.” “이겨야 우리도 번다” 수행 중심 비용 구조와 ‘가벼운’ 조직 비용 구조에서도 실험은 이어진다. 솔라리스는 착수금 비율을 낮추고 성공보수 비율을 높인 ‘수행 중심 비용 구조’를 도입했다. “전통적인 로펌은 착수금을 받는 순간 수익이 어느 정도 확정됩니다. 극단적으로 말하면, 소송에서 지더라도 경제적 손해를 보지 않습니다. 반면 의뢰인은 결과와 상관없이 앞단에서 많은 비용을 부담해야 하고요.” 솔라리스는 “의뢰인이 이겨야 로펌도 버는 구조”를 택했다. “저희는 기본적으로 실비 수준의 착수금을 받습니다. 의뢰인 입장에서는 초기 비용 부담이 줄어들고, ‘변호사가 이기기 위해 목숨 걸고 싸우겠구나’라는 심리적 확신도 생깁니다.” 물론 로펌 입장에서는 패소 시 리스크가 크다. 솔라리스는 이를 조직 구조에서 상쇄한다. “전통적인 로펌은 사건 수임 여부와 상관없이 나가는 인건비·임대료 같은 고정비 비중이 매우 높습니다. 저희는 구성원 대부분에게 매출 기반 인센티브 제도를 도입해 인건비를 변동비화했고, 고정비를 최소화한 ‘가벼운 조직’을 지향합니다. 그래서 과감한 가격 정책이 가능해졌습니다.” 정보 비대칭을 깨는 KMS와 온라인 케이스룸 솔라리스가 겨냥하는 고객군은 명확하다. ‘성장 단계 기업(스타트업·중소기업)’과 ‘디지털 네이티브 개인’이다. “이들 기업은 대형 로펌 수준의 고급 서비스가 필요한 복잡한 문제를 갖고 있지만, 대형 로펌 비용은 지나치게 높습니다. 그 비용이 적정한지도 알기 어렵고요. 개인 고객도 마찬가지입니다. 일단 변호사를 만나야만 정보를 얻을 수 있는 구조라, 간단한 문제도 높은 비용과 심리적 문턱을 넘어야 합니다.” 솔라리스가 내놓은 해법은 지식 관리 시스템(KMS)과 온라인 케이스룸이다. “내부적으로 축적된 사건 데이터와 노하우를 KMS에 모으고, 이를 비식별화해 FAQ·법률 가이드·칼럼 등 고품질 콘텐츠로 재가공하려고 합니다. 고객이 변호사를 만나기 전에도 어느 정도 문제를 이해할 수 있도록 돕고 싶습니다.” 궁극적으로는 “정보의 불균형을 해소하는 로펌”이 되는 것이 목표다. 리걸 OS 구축, 2026년 자체 소프트웨어를 향해 솔라리스의 기술 전략 키워드는 ‘리걸 OS(Legal Operating System)’다. 현재는 슬랙과 구글 워크스페이스를 활용해 데이터를 중앙화하고 업무 흐름을 추적하는 초기 단계에 있다. 2026년경에는 자체 소프트웨어를 제작해 고도화한다는 계획이다. “가장 중점적으로 자동화하고 싶은 영역은 서면 작성입니다. 요즘 법률 시장에도 AI 서면 작성 도구들이 있지만, 대부분 범용 데이터를 기반으로 해서 변호사가 그대로 쓰기에는 부족한 경우가 많습니다.” 솔라리스는 특정 전문 분야의 성공 사례와 고유한 논리 구조를 집중적으로 학습시켜, “변호사가 즉시 활용할 수 있을 정도로 날카롭고 수준 높은 서면을 생성하는 AI”를 만들고자 한다. 증거 정리, 리스크 매핑, 일정 관리까지 하나의 OS 안에서 돌아가게 하는 것이 최종 그림이다.
정리
스타트업·신재생·글로벌…“규제와 혁신의 경계에 선 기업이 우리의 고객” 솔라리스가 가장 먼저 공략하고 있는 고객군은 “규제와 혁신의 경계에서 문제를 겪는 고성장 기업”이다. “이미 국내 최상위 에너지 플랫폼 기업을 비롯해 태양광 밸류체인 전반 기업들을 자문하고 있습니다. 시리즈 B 이상 에듀테크, 리걸테크 스타트업, 한국 진출을 본격 검토하는 외국계 기업들도 파트너로 함께하고 있고요.” 그의 설명에 따르면 이들 기업의 공통점은 “사업의 발전 속도가 법·제도보다 빠르다”는 점이다. 그래서 “기존 법률 해석만으로는 해결할 수 없는 복합 규제 이슈”를 안고 있는 경우가 많다. “이 영역에는 고도의 산업 이해와 규제 대응 역량이 필요합니다. 하지만 기업 입장에서 대형 로펌 비용은 지나치게 부담스럽고, 산업을 깊이 이해하는 변호사를 찾는 것도 쉽지 않습니다. 이 미스매치 때문에 많은 기업이 갈증을 느끼고 있고, 저희는 기업 실무 경험을 바탕으로 합리적인 비용에 실질적인 해결책을 제시하려고 합니다.” 솔라리스는 장기적으로 “특정 분야에만 머무는 부티크 로펌이 아니라, 기업 운영 전 영역을 다루는 풀 서비스 로펌”을 지향한다. 사업이 고도화될수록 규제 이슈는 필연적인 만큼, “규제와 혁신의 경계에서 기업과 함께 뛰는 파트너”가 되겠다는 포부다. 규제를 ‘막는 장벽’이 아닌 ‘설계 변수’로 보는 시각 솔라리스 박수진 대표의 이력에는 고용노동부, 과학기술정보통신부, 방송통신위원회, 금융위원회, 금융감독원 등 규제 기관과의 협업 경험이 깊게 녹아 있다. 이 경험은 로펌의 서비스 설계에도 그대로 반영돼 있다. “규제 기관에서의 경험은 ‘규제가 왜 이렇게 설계돼 있는지’ 맥락을 이해하게 해 줍니다. 혁신 기업은 항상 기존 법망이 포섭하지 못하는 그레이 존에서 사업을 합니다. 이때 조문만 보면 답은 항상 ‘안 된다’인데, 규제 취지와 작동 원리를 이해하면 ‘어디까지가 진짜 레드라인인지’, ‘어떻게 우회 설계하면 합법적으로 갈 수 있는지’가 보이죠.” 그래서 솔라리스는 기업 자문에서 “비즈니스 모델을 어떻게 바꾸면 합법적으로 성장할 수 있을지”를 함께 설계하는 방식으로 접근한다. 필요하다면 규칙을 바꾸는 일도 마다하지 않는다. “지금도 신재생에너지 산업에서 가장 큰 걸림돌로 지적되는 ‘태양광 이격거리’ 규제를 풀기 위해 노력 중입니다. 단순히 문제를 지적하는 게 아니라, 구체적인 개정안을 만들어 국회와 소관 부처를 직접 설득하고 있습니다.” 한국 법률 서비스, 수출할 수 있을까 솔라리스는 글로벌 전략의 첫 단계로 인바운드(Inbound), 즉 “해외 자본의 국내 진출”에 집중하고 있다. 실제로 최근 한 글로벌 사모펀드(PE)의 한국 진출을 돕기 위해 본사 경영진을 상대로 면대면 브리핑을 진행했다. “한국에 지사가 있더라도 본사와 시각 차이가 발생하는 경우가 많습니다. 본사는 항상 ‘돌다리도 두들겨보는’ 관점에서 리스크를 보거든요. 저희가 규제의 배경과 현실적인 해법을 명확하게 설명해드렸고, 그 이후 한국 시장 투자가 실제로 결정됐습니다.” 한국 법률 서비스의 수출 가능성에 대해서도 그는 “충분히 기회가 있다”고 본다. “한국은 성문법 중심이라 변수가 상대적으로 적고, 소송 결과의 예측 가능성이 높습니다. 리걸테크 회사에서 보니, 승소 예측 정확도가 90% 이상 나오는 수준이었어요. 여기에 누구나 비교적 저렴하고 빠르게 재판을 받을 수 있는 사법 접근성까지 갖추고 있습니다.” 그는 “예측 가능성이 높다는 건 곧 시스템화와 표준화가 용이하다는 뜻”이라며 “한국이야말로 리걸 시스템을 고도화하기에 가장 좋은 테스트베드”라고 말한다. 한국에서 검증된 리걸 OS를 유사 법체계를 가진 국가들로 패키징해 수출하겠다는 청사진도 조심스럽게 내비쳤다. 법률 시장을 시스템으로 갈아엎을 동지들을 찾습니다 끝으로 솔라리스가 찾는 인재상에 대해 묻자, 그는 “소수 정예 특수부대”라는 표현을 썼다. “저희가 원하는 건 스펙이 아니라, 기존 법조계의 관성에 안주하지 않고 시스템으로 법률 시장을 혁신해보겠다는 ‘무모한 꿈’을 함께 꾸는 동지입니다.” 이 문장은 솔라리스의 조직 문화를 설명하는 말이기도 하다. 이들은 ‘실패의 자산화’와 ‘성과 공유’라는 두 가지 제도를 운영 중이다. “새로운 시도에는 실패가 따라옵니다. 저희는 실패했을 때 개인에게 책임을 묻는 대신, 부검 프로세스를 통해 원인을 분석하고 매뉴얼·시스템에 반영합니다. 실패가 기록·공유돼 회사의 자산이 되는 구조이기 때문에, 누구든 두려움 없이 도전할 수 있습니다.” 성과에 대해서는 확실하게 보상한다. “성공보수로 발생한 이익은 구성원과 나눕니다. 특히 새로운 비즈니스를 개척해 성과를 낸 경우, 초기 수익의 다수를 해당 팀에 배분하는 파격적인 인센티브도 운영하고 있습니다. 단순한 ‘고용 변호사’가 아니라 시장을 함께 개척하는 기업가로 성장하길 바라는 마음에서죠.” 구체적인 3년 재무 계획과 투자 계획은 “내부 사정상 외부 공개가 어렵다”고 선을 그었지만, 방향성만큼은 분명하다. “우리가 가장 큰 부가가치를 낼 수 있는 영역에 집중하는 것, 그리고 법률 서비스를 다시 인류 협력의 인프라로 되돌리는 것.
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