명령은 없고 기회만 있다: 변화를 재고하는 IMB의 Phil Gilbert
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비즈니스 생활에서 한 사람이 지진 사건, 대규모 재편성 또는 기타 모든 종류의 중요한 혁신에 대해 정말로 책임을 지는 경우는 거의 없습니다. (수년간의 비즈니스 보고를 통해 나는 필요할 때마다 “위인” 신화를 불식시키는 법을 배웠습니다. 그것은 항상 필요합니다.) 그러나 성공에 필요한 파트너, 팀, 시스템 및 핵심 동맹을 포함하여 모든 주의 사항이 마련되어 있음에도 불구하고 Phil Gilbert가 IBM이 10년에 걸쳐 디자인을 지향하고 혁신 중심의 글로벌 기업으로 놀라운 변화를 이룩한 명확한 설계자가 아니었다고 주장하기는 어렵습
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비즈니스 생활에서 한 사람이 지진 사건, 대규모 재편성 또는 기타 모든 종류의 중요한 혁신에 대해 정말로 책임을 지는 경우는 거의 없습니다. (수년간의 비즈니스 보고를 통해 나는 필요할 때마다 “위인” 신화를 불식시키는 법을 배웠습니다. 그것은 항상 필요합니다.) 그러나 성공에 필요한 파트너, 팀, 시스템 및 핵심 동맹을 포함하여 모든 주의 사항이 마련되어 있음에도 불구하고 Phil Gilbert가 IBM이 10년에 걸쳐 디자인을 지향하고 혁신 중심의 글로벌 기업으로 놀라운 변화를 이룩한 명확한 설계자가 아니었다고 주장하기는 어렵습니다. 나는 지난 금요일 늦게 Gilbert와 만나 Design Juice 대화 시리즈의 최신 편에 대한 그의 신작 Irresistible Change: A Blueprint for Earning Buy-In and Breakout Success에 대해 논의했습니다. 책은 무거운 짐을 덜어줍니다. 여기에서 그는 오랫동안 IBM에 근무했지만 새로운 CEO인 Ginni Rometty의 지휘 하에 IBM이 대대적으로 문화적 변화를 겪게 된 배경에 있는 비즈니스 요구 사항을 설명합니다. 이 책은 직원 수가 40만 명에 달하는 IBM이 어떻게 기업 문화를 지루하고 엔지니어링 중심적이고 계층적인 접근 방식에서 민첩하고 인간 중심적이며 팀 중심적이고 사용자 대응적인 접근 방식으로 전환했는지에 대한 청사진을 제공합니다. 그의 비결은 ‘변화’를 가르쳐야 할 기술이 아니라 디자인해야 할 제품으로 여긴다는 것입니다. Gilbert는 작지만 인기 있는 소프트웨어 회사인 Lombardi가 인수된 후 2011년 IBM에 합류했습니다. “우리는 ‘고피(gorpy)’ 미들웨어 소프트웨어를 만들고 있었지만 비즈니스맨과 고객은 우리를 사랑했습니다.”라고 그는 말했습니다
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. IBM은 그런 주스를 원했습니다. “그들은 디자인이나 사용자 중심 사고에 대해 몰랐습니다. 그들은 단지 우리가 가진 것, 즉 속도, 훌륭한 결과, 우리를 옹호하는 고객을 원했습니다.” Rometty가 자신의 접근 방식을 확장하라는 임무를 받았을 때 Gilbert의 팀은 중립적인 이름(사람들이 “디자인 사고” 또는 “애자일”에 대한 선입견을 가져오지 않도록 함)의 제품으로서의 내부 변경 프로그램인 Hallmark와 명성, 독점성 및 기회를 나타내는 자체 내부 브랜드를 만들었습니다. Hallmark는 큰 약속을 제시했습니다. 집중적인(맞춤형) 부트 캠프를 위해 우리와 함께 귀하의 프로젝트를 우리에게 가져오십시오.
정리
마지막에 10배 발전을 달성하지 못하면 떠나십시오. “아무도 그런 적이 없습니다.”라고 그는 말합니다. 길버트는 우리 모두가 하는 일이 무엇인지 알고 있습니다. 즉, 이러한 가장 급진적인 변화 노력은 실패하고 불타버릴 것입니다. “저는 수십 년 동안 변화를 겪고 있는 기업을 둘러보았는데 거의 모두 실패했습니다.”라고 그는 말했습니다. “제 생각에는 모두 변신을 잘못한 것 같아요
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