제품 ‘변화’: IBM을 내부에서 외부로 변화시키는 Phil Gilbert
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Phil Gilbert의 새 저서 Irresistible Change: A Blueprint for Earning Buy-In and Breakout Success에서 놀라운 점은 이것이 실제로 청사진이라는 것입니다. Gilbert는 화상 통화를 통해 “저는 수십 년 동안 변화를 겪고 있는 기업을 둘러보았는데 우리 모두 알고 있듯이 거의 모두 실패했습니다.”라고 말했습니다. “저는 ‘운영자 매뉴얼’이 필요하다고 생각했습니다.” 변화 사고의 표준은 오랫동안 변화를 주도하는 것이었습니다. 1990년대 하버드 경영대학원 존 코터(Joh
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Phil Gilbert의 새 저서 Irresistible Change: A Blueprint for Earning Buy-In and Breakout Success에서 놀라운 점은 이것이 실제로 청사진이라는 것입니다. Gilbert는 화상 통화를 통해 “저는 수십 년 동안 변화를 겪고 있는 기업을 둘러보았는데 우리 모두 알고 있듯이 거의 모두 실패했습니다.”라고 말했습니다. “저는 ‘운영자 매뉴얼’이 필요하다고 생각했습니다.” 변화 사고의 표준은 오랫동안 변화를 주도하는 것이었습니다. 1990년대 하버드 경영대학원 존 코터(John Kotter) 교수가 처음 출판한 이 책은 이후 국제적으로 인정받는 틀이 되었습니다. Gilbert는 또한 그 교훈을 읽고 흡수했습니다. “하지만 재미있는 점은 지난 30년 동안 회사마다 회사의 모든 임원이 Kotter를 읽었다는 것입니다
상세 분석
. 그들은 모두 Kotter의 말을 사용하고 있으며 제 생각에는 모두 잘못된 변화를 실행했습니다.” 이미 확고한 기업가인 Gilbert의 경우, 2010년 IBM에 대한 그의 소개는 일련의 “스타트업”의 또 다른 단계, 즉 성공적인 종료일 수도 있습니다. 대신 그는 게임을 바꾸기 위해 주변에 머물렀다. Gilbert가 최고 기술 책임자(CTO) 겸 사장을 역임했던 Lombardi Software는 직원이 약 250명인 소규모 회사였습니다. 그가 즐겨 말하는 것처럼 팬은커녕 그다지 흥미를 유발하지 않는 평범한 비즈니스 프로세스 관리 소프트웨어인 “고피 미들웨어”를 만들었습니다. 그러나 Lombardi는 두 가지를 모두 갖고 있었습니다.
정리
“그것은 IBM의 마음을 사로잡았습니다…[Lombardi의] 클라이언트, 심지어 우리 클라이언트의 사업가들도 우리 소프트웨어를 좋아했습니다.” 반면 IBM의 고객들은 제품이 마음에 들지 않아 회사와 거래하기가 어려웠습니다. 고객에게 필요한 것이 무엇인지 배우기보다는 앞으로 나올 내용을 알려주는 엔지니어링 중심 문화에서는 예측 가능한 문제였습니다. Gilbert는 Kotter를 유창하게 구사하는 동시에 다른 언어, 즉 디자인, 특히 디자인 사고, 변화(혁신, 프로토타이핑, 제품 개발)가 제품이 되는 고객 중심 접근 방식에도 능숙해졌습니다. 고객의 요구 사항을 이해하기 위해 대본을 뒤집으면 IBM이 부족한 강력한 비즈니스 관계로 이어질 수 있지만, 자체 레거시를 존중하는 회사에서 현재 상태로 새를 바꾸는 것은 어려운 전망이었습니다. 재구성이 필요했습니다. “변화는 최고 성능의 제품과 동일한 수준의 리소스 지원 및 운영 엄격성을 누릴 자격이 있는 고부가가치 제품으로 간주되어야 합니다.”라고 그는 썼습니다
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